Анализ сущности организационных структур управления позволяет уточнить понятие «организационная структура управления». Организационная структура управления предприятием – упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие его как единого целого. Проведенное исследование теоретических положений трудов специалистов по управлению позволило установить внутренние компоненты организационных структур, определяющие ее типологию:
степень централизации – децентрализации механизма управления;
степень сложности, характеризующуюся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов управленческой деятельности (в том числе функций);
степень формализации механизма управления.
Степень выраженности указанных компонентов в их сочетании определяют степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет условно отнести ее к бюрократическому (механическому) или адаптивному (органическому) типу структур управления. Для решения проблемы выбора, совершенствования и развития организационных структур были проанализированы преимущества и недостатки и, что особенно важно, условия трансформации одних в другие в процессе организационного развития.
Проведенный в диссертации анализ тенденций развития организационных структур управления позволил автору выявить новый этап эволюции структур управления, что связано с вступлением человечества в новую стадию своего развития – постиндустриальную экономику. Горизонтальные, сетевые и виртуальные структуры управления рассматриваются как приоритетные виды структур.
На основании сравнительного анализа, проведенного с целью выявления отличий организационных структур в индустриальном обществе от организационных структур в информационном обществе, можно сделать вывод, что основными принципами, характеризующими организационную структуру компании нового типа, являются характеристики открытости, гибкости, автономности, приоритета горизонтальных связей, ресурсосберегающих стратегий.
Эффективность организационных структур управления должна основываться на своих, свойственных только ей критериях – надежности, степени использования рыночных и внутренних возможностей. Мы выявили, что по выделенным критериям должна проводиться оптимизация параметров эффективности (группы показателей в рамках того или иного критерия).
Организационно-финансовую структуру хозяйствующего субъекта можно определить как разделение ее на структурные подразделения и службы (центры ответственности – затрат, доходов, прибыли и инвестиций), предполагающие распределение между ними функций по решению возникающих в ходе деятельности задач таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей, стоящих перед фирмой в целом.
В рамках диверсифицированной компании вопрос эффективности интеграции организационной и финансовой структур становится определяющим, поскольку от результатов деятельности составляющих зависит состояние всей системы. Показатель интегральной эффективности позволяет оценить эффективность взаимодействия этих структур.
Для определения интегральной эффективности формула может быть представлена в виде
,
где ; ; – чистая прибыль i-го центра финансовой ответственности; – всего активов i-го центра финансовой ответственности; n – число центров финансовой ответственности в структуре управления предприятием.
Эффективной будет та структура, которая оптимальным образом обеспечивает достижение целей конкретной организации в условиях реструктуризации. Реструктуризация — это изменение структуры системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация — это изменение организационной структуры; если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация — это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи проведения соответствующих им изменений. Общий принцип простой: типология структур систем предопределяет типологию изменений. В этой теме мы остановимся только на вопросах изменения организационной структуры и будем рассматривать понятие «реструктуризация» в узком смысле слова. В настоящий момент в теории и практике менеджмента существуют разные подходы к выделению и классификации типов организационных структур. Рассмотрим пять основных подходов к разработке структуры организации [39, с. 317]. Функциональный, дивизиональный и матричный подходы относятся к традиционным (формирование отделов и взаимоотношения между ними определяются командной цепочкой, направленной из вершины к основанию иерархической пирамиды). Относительно новыми подходами, призванными удовлетворить потребности организаций, оперирующих в высококонкурентной глобальной среде, являются командный и сетевой.
1. Функциональный подход. Сотрудники объединяются в отделы в соответствии с видами выполняемой деятельности и квалификацией (инженерный отдел или бухгалтерия).
2. Дивизиональный подход. Отделы группируются в самодостаточные подразделения в соответствии с общностью выпускаемых товаров, потребителями или по географическому принципу. Базисом департаментализации выступает не столько сходство, сколько разнообразие навыков и умений.
3. Матричный подход. Сосуществование функциональных и дивизиональных перекрывающих друг друга командных цепочек, когда сотрудники подотчетны двум непосредственным начальникам.
4. Командный подход. Для выполнения специфических задач и координации деятельности основных отделов в организации создаются команды, пронизывающие все ее уровни от офиса президента до цехов.
5. Сетевой подход. Организация «ужимается», центральное положение занимает брокер, поддерживающий с помощью телекоммуникационных технологий связи с другими осуществляющими «жизненные» функции отделами. Отделы полностью независимы и оплачивают услуги брокера по контракту, из прибыли. Отделы могут быть размещены в любой точке земного шара.
Каждый из этих структурных подходов соответствует определенным организационным целям и обладает как достоинствами, так и недостатками. Основное отличие названных структур состоит в том, по какому принципу сотрудники объединяются в отделы и перед кем отчитываются. Различия в структурах во многом определяют задачи, которые ставятся перед сотрудниками, и методы мотивации к труду [4, с. 12]. Проведению изменений и реструктуризации управления компании предшествует организационный анализ ситуации «как есть». Практика менеджмента выработала ряд подходов к проведению организационного анализа. Некоторые из них с полным основанием относятся к разряду «классических», другие выступают в разряде «новейшие».
Структуризацию компании по критерию «кто и что делает» называют организационной структуризацией. На уровне формальных документов организационная структуризация находит отражение в специальном документе — «Положении об организационной структуре», который представляет собой внутрифирменный документ, фиксирующий продукты и услуги компании; функции, выполняемые в компании; исполнительные звенья, реализующие функции; распределение функций по звеньям [10, с. 258].
Для проведения организационного анализа используются различные модели. Рис. 1.1 иллюстрирует состав моделей. Модель организационной структуры (рис. 4.1) включает иерархический перечень продуктов и услуг, предоставляемых компанией; иерархический перечень функций, поддерживающих производство и предоставление продуктов и услуг; иерархический перечень исполнительных звеньев, обеспечивающих реализацию функций; матрицу организационных проекций, описывающую закрепление функций за исполнительными звеньями.
Концентрация усилий на оптимизации бизнес-процессов проникла в самые отдаленные уголки организаций. Концепция и методы оптимизации бизнес-процессов направлены на осуществление крайне быстрого, «прорывного» улучшения в рамках единичного процесса. Работа по улучшению бизнес-процессов начинается с концентрации внимания на определении, понимании и улучшении мероприятий, протекающих в рамках основных процессов.
Рис. 1.1. Основные компоненты модели организационной структуры
Оптимизация бизнес-процессов приводит в целом к снижению затрат, длительности цикла и уровня ошибок. Концепция оптимизации бизнес-процессов основывается на четырех подходах [9, с. 132]:
1. Методика быстрого анализа решения (FAST).
2. Бенчмаркинг процесса.
3. Перепроектирование процесса.
4. Реинжиниринг процесса.
FAST (методика быстрого анализа решения) . Этот подход основывается на способе улучшения, впервые использованном компанией IBM в середине 1980-х гг. В 1990-х гг. подход был усовершенствован компанией General Electric. Компания Ford Motor продолжила развитие этой концепции, и сегодня многие компании широко ее используют. Методика быстрого анализа решения — это «прорывной» подход, который концентрирует внимание группы на определенном процессе в ходе одно-двухдневного совещания для определения способов, которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней. Перед окончанием совещания руководство одобряет или отвергает предложенные улучшения.
Методика быстрого анализа решения может применяться к мероприятиям любого уровня, начиная с основных процессов и заканчивая уровнем мероприятий. Этот подход к оптимизации бизнес-процессов сосредотачивается на отдельной одно- или двухдневной встрече, в ходе которой определяются источники проблемы и/или этапы процесса, не добавляющие ценности. Типичными улучшениями при применении FAST-подхода являются снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 5-15% за 3-месячный период. Выявление возможностей для улучшений и одобрение их внедрения осуществляется за один — два дня, поэтому данный подход и получил свое название FAST1.
Подход FAST реализуется в ходе следующих 8 этапов:
1. Определяется проблема или процесс, кандидат на FAST.
2. Заказчик высокого уровня (например, генеральный директор компании) соглашается поддержать инициативу проведения FAST в отношении процесса, который предполагается улучшить. Процесс должен быть в рамках компетенции заказчика.
3. Назначается команда FAST, подготавливается и одобряется заказчиком набор целей.
4. Команда FAST собирается в течение одного-двух дней для разработки обобщенной блок-схемы процесса и определения мероприятий, способных улучшить показатели процесса. Все рекомендации должны быть в рамках компетенции членов команды, причем рекомендации должны быть такими, чтобы их можно было полностью внедрить в течение 3-х месяцев. Все другие предложения должны быть переданы заказчику для дальнейшего рассмотрения в будущем.
5. Члены команды FAST должны признать свою ответственность за внедрение всех рекомендаций, переданных заказчику.
6. По истечении одно-двухдневного совещания заказчик присоединяется к совещанию, и команда FAST представляет ему свои выводы.
7. Перед окончанием совещания заказчик одобряет или отвергает предложенные улучшения. Крайне важно, чтобы заказчик не откладывал принятие решения относительно предложений, в противном случае данный подход быстро становится неэффективным.
8. Одобренные решения внедряются назначенными членами команды FAST в течение следующих 3-х месяцев.
Бенчмаркинг процесса. Бенчмаркинг процесса — давно известный метод, получивший второе рождение, когда компания Хегох воспользовалась им для радикального изменения своей стратегии и получила премию Малькольма Болд-риджа (Malcolm Baldridge Award). В наше время этот подход многие понимают неверно, поскольку думают, что бенчмаркинг процесса — это сравнение показателей деятельности своих процессов с показателями деятельности процессов другой организации. Однако сравнение показателей — это лишь один из первых шагов эталонного тестирования процесса. Данный вид деятельности правильнее было бы назвать сравнительным анализом.
Бенчмаркинг процесса — это систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур (установившихся принципов) более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции. Обычно бенчмаркинг процесса снижает затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20—50%. При осуществлении типичного проекта бенчмаркинга процесса разработка наиболее выгодного, нацеленного на будущее решения занимает от 4 до 6 месяцев. По мнению специалистов [14, с. 7], этот подход имеет смысл использовать для 5-20% основных процессов организации.
Существует множество различных видов бенчмаркинга процесса. Некоторые из них включают сравнительное изучение продукта, бизнес-процесса, производственного процесса и оборудования. При бенчмаркинге бизнес-процесса ключевые процессы идентифицируются, уясняются и сравниваются с лучшими эквивалентными процессами для определения нежелательных расхождений. Обычно, основываясь на сравнительном анализе, определяют несколько организаций, которые функционируют лучше, чем организация, проводящая это исследование.
После этого команда, проводящая бенчмаркинг, оценивает процессы другой организации, для того чтобы определить, почему они функционируют лучше, чем процессы в организации, проводящей это исследование. Команда использует полученную информацию для разработки и внедрения усовершенствованных процессов, сочетающих в себе лучшие черты процессов «эталонных» организаций, при этом часто создавая процессы, которые оказываются намного продуктивнее, чем любой из изучаемых ими ранее. Концепция проектирования процессов часто называется концепцией наиболее выгодного нацеленного на будущее решения (Best-Value Future-State Solution (BFSS)). Зачастую BFSS — не самая лучшая из доступных методик. К примеру, возможно, наиболее правильным бизнес-решением будет улучшение на 30% в течение 90 дней, чем 40%-ное улучшение в течение 18 месяцев.
Перепроектирование процесса (концентрированное улучшение). Подход к перепроектированию процесса концентрирует усилия команды по улучшению процесса на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование процесса обычно применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. Обычно перепроектирование процесса снижает затраты, длительность цикла и количество ошибок на 30-60%. При перепроектировании процесса определение BFSS занимает от 80 до 100 дней. Правильно будет использовать этот подход приблизительно для 70- 90% бизнес-процессов компании. Такой подход используется в том случае, если улучшение показателей деятельности организации на 30-60% сможет обеспечить ей конкурентное преимущество.
При перепроектировании процессов строится имитационная модель текущего состояния компании. После этого применяются следующие рационализирующие средства [2, с. 9]:
♦ устранение бюрократии;
♦ анализ добавленной ценности;
♦ устранение дублирования;
♦ упрощение методов;
♦ сокращение длительности цикла;
♦ защита от ошибок (анализ текущих проблем);
♦ модернизация процесса;
♦ стандартизация;
♦ автоматизация, механизация, применение информационных технологий.
Информационно-технологические инструменты применяются только после того, как оптимизированы входящие в процесс мероприятия. Далее в ход пускаются наилучшие наработки в области информационных технологий и компьютеризации для поддержки оптимального процесса. Все это действительно делает информационные технологии скорее инструментом, чем движущей силой процесса. Согласно концепции перепроектирования, команда по улучшению процесса не создает новые пути применения информационной технологии, но использует преимущества уже опробованных методик. Часто сравнительный анализ процессов проводится параллельно с перепроектированием мероприятий, чтобы гарантировать, что перепроектированный процесс будет не хуже или даже лучше соответствующего эталона.
Реинжиниринг процесса (разработка нового процесса). Реинжиниринг процесса — наиболее радикальный из всех четырех подходов к улучшению бизнес-процессов. Его также часто называют инновацией процесса, поскольку успех, как правило, основывается на инновациях и творческих способностях команды по улучшению процесса. Этот подход обеспечивает свежий взгляд на цели процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации.
Реинжиниринг процесса, если его проводить правильно, снижает затраты и длительность цикла на 60-90% и уровень ошибок на 40-70%. Данный подход очень полезен в тех случаях, когда процесс к настоящему моменту настолько устарел, что не стоит даже пытаться его сохранить или воздействовать на него посредством BFSS. Реинжиниринг процесса является правильным шагом для 5-20% основных процессов, протекающих в организации. Если компания решает, что данный подход будет полезен более чем для 20% основных процессов, это должно крайне обеспокоить ее, поскольку основная проблема, возможно, связана с управлением в самой организации. Проблема управления должна решаться в первую очередь, перед тем, как значительные усилия будут направлены на улучшение процесса, который будет утвержден.
Данный подход позволяет команде по улучшению процесса максимально приблизить его к идеалу. Команда оценивает процесс, задавая себе вопрос, как бы она спланировала процесс, если бы не было никаких ограничений. Часто этот подход стимулирует команду к разработке принципиально нового проекта процесса, который становится настоящим прорывом. Реинжиниринг процесса обеспечивает максимальные улучшения, но тем не менее остается наиболее дорогостоящим из всех подходов к оптимизации бизнес-процессов и требует много времени. С ним связана также наибольшая степень риска. Часто подход реинжиниринга процесса включает в себя организационную перестройку и может быть крайне разрушительным для организации. Большинство организаций за определенный период могут эффективно внедрять не более одного изменения такого масштаба.
Каждый из рассмотренных подходов к оптимизации бизнес-процессов имеет определенные достоинства и недостатки. Какой из подходов использовать — решает высший менеджмент компании. Остановимся на последнем подходе — реинжиниринге бизнес-процессов как наиболее радикальном методе внедрения изменений. Однако представленная в этой теме методика проведения реинжиниринга может применяться и при других подходах к оптимизации бизнес-процессов.
Построение модели организационной структуры «как есть»:
♦ предшествует проектированию модели организационной структуры «как нужно»;
♦ поддерживает проведение стратегического анализа, построение и перепроектирование моделей бизнес-процессов.
Проведя организационный анализ, можно переходить к проектированию функциональной модели компании. В ходе проектирования уточняются состав и иерархия функций и звеньев, а также проверяется их соответствие друг другу.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
